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再谈企业文化落地四步法

发布时间:2019-09-06 浏览次数:次 字号:  【关闭】

遇到一个很有思想的企业家,想用文化来发挥管理作用,根据自己的经验与想法,设计出了企业文化的核心观点和内容,中层高层都很满意、都说好,那么就涉及到文化的落地的问题了,这个落地就有点难住了本来很有想法的企业家,觉得无从下手,似乎有很多办法,又似乎没什么办法。

当这位很有思想的企业家问到我这个问题时,我忽然眼前一亮,难道这不就是我们一直以来坚持发扬的“企业文化落地四步法”吗?我们以为这套体系已经很成熟了,看来还是有一些企业并不知情。恰逢此次机会,我就将中天华溥“企业文化四步法”利用简单的语言再介绍一下。

当企业文化核心已经明确,企业精神用各种旗帜和镜框高高的悬挂上墙的那一刻起,我们就应该利用以下四个步骤让我们的文化核心精神走下墙来,静静的深入到每一个人的内心与行动中来了!

第一步,文化子体系的分解建设

有些人表示没有听过文化子体系的概念,认为是不是你们中天华溥自己编撰的,如果非要这么说倒也无妨。其实企业文化核心的最大问题就是太过概括、太过宏观、太过精炼,看上去高大上的样子,以至于没有办法让人理解到底怎么才能做到那么高大上。企业文化的另一个问题就是趋同性太高,如果你走过100家企业,看看每家企业墙壁上悬挂的企业精神几乎有70%的相似度,类似于敬业这类的词几乎达到90%以上的重复。

那么如何体现出来本企业在文化精神上的独特性呢?其实不能仅仅依赖于核心文化能给我们更多的启示,关键要看我们的文化子体系是如何建设的,也就是把我们的文化核心进行分解,具体解释一下在我们这个一亩三分地,到底是如何理解“敬业”这个大众词汇的。文化子体系的建设可以让我们能够利用庖丁解牛式的方式来理解企业文化核心,而不至于面对几个抽象的词汇面面相觑。

还是举个栗子吧。

一家企业曾经告诉我,我们的企业文化是“家文化”,老板关心员工、公司内部搞职工互助会、年底大家开联欢会、员工过生日要送蛋糕等等,我问还有吗?他们说这还不够吗?显然是不够的。要谈家文化就要理解家庭这个结构,对于一个家庭来说是由不同的结构组成的,也就是我们的文化构成,也可以叫子文化。

那么家文化是由什么构成的呢?一个家最重要的是有父亲,那么我们就应该有父文化,父文化代表什么呢?简单来说就是担当文化,我们企业每位领导就应该有这种担当文化,负责公司整体发展方向、战略与文化(家风),不推脱责任,对内建立规范制度,对外建立各种对外关系,成为员工精神领袖。

家里的另一个成员是母亲,母文化代表的是关爱文化,孩子一回家有困难找母亲,这种关爱文化在企业里就是各个职能部门,人力资源部、财务部、工会,这些是员工的娘家,员工的后勤保障、成长提升、规范性的管理监督都由这些部门来担当。

家里面还有重要的成员就是孩子,家里可能不是一个孩子,而是有几个孩子,所以我们叫兄弟文化。兄弟文化第一要代表竞争文化,看谁的日子过的好,看谁给家庭贡献大。兄弟文化第二要代表协作文化,不能窝里斗,要能够一致对外团结协作,才能发挥团队的力量。

你们看,这样来解构家文化不是很有意思吗?

第二步,将文化核心嵌入到制度体系中

企业文化毕竟是一个软实力体现,如果做的好就能发挥很大的作用,如果做的不好可能还会对企业管理起反作用力。在遇到管理的难题时,遇到不符合我们的文化理念的行为时,我们除了利用舆论来惩戒,其实更好的办法还是用制度这种方式来进行规范,以便通过制度的奖惩来逐步规范员工的行为。

与文化这种柔性的管理方式不同,制度属于刚性的管理,仅有制度才有资格对员工行为进行惩戒。因此在文化落地初期,需要将文化中对于员工行为的期待,一点点的嵌入到制度中去。通过这种方式来告诉员工哪些是公司鼓励的,哪些是公司反对的,如果不按照公司的要求去行为做事,那么结果就会体现在制度的奖惩上。

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